diff --git "a/zh-cn/course/tech-management/17 \345\246\202\344\275\225\346\217\220\345\215\207\345\221\230\345\267\245\347\232\204\344\270\252\344\272\272\350\203\275\345\212\233\357\274\237.md" "b/zh-cn/course/tech-management/17 \345\246\202\344\275\225\346\217\220\345\215\207\345\221\230\345\267\245\347\232\204\344\270\252\344\272\272\350\203\275\345\212\233\357\274\237.md"
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@@ -0,0 +1,125 @@
+上一篇文章，我们系统地探讨了如何提升一个团队的战斗力，并从中明白了这样一个简单的道理：**提升团队战斗力的基础和前提，是提升员工的个体能力**。显然，如果一个团队中员工的个体能力都不提高，整体的战斗力又如何提上去呢？
+
+首先需要澄清一下：虽然我把个体能力这个要素放在了第一个来讲，而且也反复强调了个体能力是团队战斗力的基础，但是这并不意味着，当你要提升团队战斗力的时候，就必须先从这个要素下手。**而应全面 review 团队建设六大要素，看看从哪个着手对你来说是事半功倍的，就从哪个要素去着手**。如果恰好员工个体的工作能力是当务之急，那么，希望这篇文章可以带给你一些启发。
+
+要探讨如何提升员工的能力，第一个要回答的问题就是：你要提升员工的什么能力？
+
+“工作能力”这个概念看似具体，其实在沟通中会产生很多误会和分歧。那么工作能力到底有哪些呢？这里我介绍一下关于“能力”的两个最常见的划分方法。
+
+第一个分法，就是在这个专栏的第 7 篇文章中，我们探讨“管理自信”时提到的“能力三核”，把人的能力分为知识、技能和才干三个层次（具体可以参看专栏文章 07）。如果我没有说错的话，大部分管理者希望员工提升的能力，是在“技能”这个层次，也就是员工能操作和完成的技术，比如快速学习能力、进度控制能力等。
+
+![](assets/17_01.jpg)
+
+“能力三核”
+
+第二个分法，是把做好一份工作的能力分为人格力量、专业能力和通用能力（如下图）。
+
+![](assets/17_02.png)
+
+工作能力三维视图
+
+人格力量通常是指一个人在面对某一情形时稳定的态度和表现，比如迎难而上、坚持不懈、积极正向、主动担当等等。这些人格力量对于个人能否搞定一件事情有时至关重要，但是培养起来却不是一朝一夕的，关键在于平时。
+
+专业能力很容易理解，对于技术人来说，一般就是指技术能力。很多公司都有技术能力衡量标准和体系，用于评估工程师的技术水平。创业公司即使不会明文规定和实施这样的技术职级体系，但是一般也会参照这些大公司的要求和标准。所以，工程师专业能力的评价维度和标准相对于通用能力更加有据可循。
+
+通用能力，每个人都会常常提起，但是很少有人能说清楚哪些能力算是通用能力。依我之见，你不需要去弄清楚这个模糊的概念，你只需要去定义一些你团队所重视的通用能力就好；入选你“通用能力清单”的这些能力，可以有效地帮你的员工做好工作。比如我会把沟通表达能力、团队协作能力、快速学习能力等作为重要的通用能力，并和我的团队达成共识。
+
+通过上面的分层次探讨不难发现，提升员工个人能力的重点，会放在工作技能层面，包括专业能力和通用能力。
+
+那么，要把这些能力提升到什么水准呢？或者说，其中的哪些能力够用就好？哪些能力要持续不断地提升呢？
+
+关于这个问题的答案，我得先请你回答一个问题：你提升员工个人能力的初衷是什么呢？
+
+你也许会毫不迟疑地回答说：“当然是为了做好工作了，这还有什么疑问嘛！”
+
+其实，我们对于一个人的评价，从来都是有双重标准的，一个标准是“及格”，另外一个标准是“优秀”。所谓“及格”，就是只要胜任工作的要求就好了；而“优秀”，除了胜任工作要求，还需要脱颖而出，超出团队普通表现，成为整个团队的核心人物。
+
+对于有些员工，你对他们的期待是把交代给他们的工作做好即可，所以侧重于提升他们的专业技能，以达到专业能力的硬指标，目标是“胜任”，也就是上面我们提到的“及格”，这是你期待的**下限**。
+
+而对于另外一些员工，你对他们的要求和期待就不只是做好本职工作那么简单了，你还希望他们经过培养之后，能成为团队里的顶梁柱，这是你期待的**上限**。在这样的初衷之下，你不但对他们的专业能力要求高，还会对很多通用能力做出要求，比如目标管理、沟通协作等等，你甚至会为他们量身打造一个培养计划。
+
+显然，不同的初衷决定了你制定什么样的标准，然后把这个标准写入员工的 IDP（个人发展计划），并双方达成一致，这就形成了个人能力提升的目标，是你们直接的一个“合作协议”。
+
+接下来，我们就聊聊，如何达成这个目标。
+
+关于做哪些事情来帮员工提升个人能力，相信你会有自己的经验和偏好。但也不外乎“7-2-1”法则，即：10% 靠听课和看书自学，20% 靠相互交流和讨论，70% 靠工作实践。我们可以按照这个思路去盘点一下常见的学习方式或方法。
+
+第一类，关于帮助员工自学。对于管理者来说，常见的做法有：
+
+组织员工参加培训；
+
+为员工推荐和购买书籍；
+
+提供学习文档、视频等；
+
+……
+
+第二类，关于相互交流讨论。对于管理者来说，常见的做法有：
+
+组织兴趣小组、读书会等；
+
+技术分享交流会、代码评审会等；
+
+重点工作复盘，即 case study 等；
+
+……
+
+第三类，关于工作实践。对于管理者来说，常见的做法有：
+
+授权和辅导。给员工独立负责重要工作的机会，并给予辅导和反馈。
+
+调研工作项目化。即把调研学习的工作进行项目化管理。
+
+总结并内化。对于员工完成的重要工作，有必要请他们做一个工作总结，看看从中学到了什么。员工在这个总结和反思过程中的收获，甚至比总结的结果本身更重要。
+
+……
+
+你还使用了哪些具体的方法吗？欢迎给我留言继续交流。
+
+接下来，我们探讨一个很重要的话题。你有没有发现这样的一个情况，对于提升员工个人能力来说，**最关键的往往不是学习的方法，而是学习的意愿**。对于很多团队来说，并不缺少学习的机制，而是没有能够有效激发员工的学习动力。主动学习的员工总会是少数派，不只是公司的员工如此，社会生活中的人们亦是如此，所以有人说，“学习是反人性的事情！”
+
+那么，作为管理者，你应该如何激发员工学习的动力和意愿呢？大体上可总结为如下三板斧：“推”“拉”“放手”。
+
+**所谓“推”，就是给压力，推着他们学。**
+
+**提出明确的工作要求**。比如，在 1 周内熟悉某个业务并可以做开发。
+
+**设置学习机制**。也就是强制要求遵守学习规则，并完成学习任务。
+
+**peer pressure**。团队整体学习成长的氛围，会给不学习的员工带来压力。
+
+**惩罚**。包括从绩效等级、晋升机会、调薪幅度等等，对于学习意愿低的员工有适当的“关照”。
+
+**所谓“拉”，就是给方向，引导他们学。**
+
+**树立榜样**。把特别有学习意愿和成长快速的员工设为标杆人物，在团队内给予认可和奖励。
+
+**配备导师**。有明确导师的新人和员工，更愿意请教问题并快速融入团队。也许有的管理者会说，“我们团队氛围很好，新人来了随便问谁都可以。”而事实上，有名义上的导师，比没有指明导师要好很多，“找谁都行”，即意味着没有人对此负责。所以，请为你团队成员配备导师，新人导师最好是团队内的，而资深员工的导师，可以找团队外更资深的人。
+
+**给地图**。成熟的公司往往会有技术方面的“技能图”，作为管理者，你也可以为自己团队制定一个成长的“技能图”，并标记出重要等级。这样，团队成员就有了学习和成长的方向，知道该往哪里使劲了。
+
+**所谓“放手”，就是给发挥空间，让他们自主学习。**
+
+给员工勇挑重担的机会。在风险可控的情况下，给员工承担责任的机会，让他们去负责一些有挑战的工作。
+
+给员工自主空间，让他们独立思考，独立决策。你的辅导仅限于在他们的决策之后给出看法和建议。
+
+给员工信心和耐心，允许他们犯错、走弯路。因为很多经验都是踩坑儿踩出来的，所以不能一出问题就劈头盖脸一顿批，甚至是剥夺其做事的机会。
+
+通常来讲，通过“推”“拉”“放手”，就可以激发很多员工的学习动力了，你甚至可以把学习和成长放入团队文化建设当中。当然，如果你要把学习作为团队文化的一部分，那就需要你自己首先有学习的“基因”。
+
+最后，关于提升员工的能力，有两个信念特别重要。
+
+**第一是相信员工能力的差异性**。即看到差异，重视丰富性。在工业时代，整齐划一、严格服从是团队管理的哲学；而在知识经济时代，员工的创造力能为团队带来更大的价值。创造力往往来源于差异的碰撞，所以作为管理者，你要特别关注能力的丰富性，标准不能太单一。
+
+**第二是相信团队能力的系统性**。即欣赏差异，重视互补性。员工能力的差异，往往是他们对于团队的独特价值所在，管理者就是要像一位音乐指挥家一样，把各种优势各异的人统筹在一起，演奏出美妙的乐章。正如优势理论中所说的，**所谓完美的团队，就是价值观相同，优势互补的团队**。所以，作为管理者，你要看到团队能力的系统性，不要把各个员工的能力割裂来看。
+
+好了，对于如何提升员工的个人能力这个话题，我们就先聊到这儿。归结起来无非就是三个步骤：
+
+首先，定义你所谓的员工能力；
+
+其次，设计出一些可行的方法；
+
+最后，激发员工的学习动力。
+
+你还有哪些好的经验和体会吗？欢迎留言分享。
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@@ -0,0 +1,157 @@
+前面我们提到，一个团队战斗力的基础是每个个体的战斗力。只有每个个体员工都奋力向前，团队才有可能快速前进。那么如何提升每个个体的战斗力呢？这主要与两个要素有关，即**个体能力**和他**使用能力的意愿**，如果要用一个公式来表示，那就是“个体战斗力 = 个体能力 \* 个体意愿”。
+
+关于如何提升员工的个体能力，我们在上一篇文章中已经进行了探讨。现在，我们再来看一看如何提升员工的工作意愿和积极性，也就是很多管理者都头疼的员工激励问题。
+
+员工激励是管理者的日常工作之一，为什么会让很多管理者头疼呢？他们大体上有如下几类说法：
+
+“没有头绪，无从下手。员工激励这事，想起来就做做，忙起来就顾不上了。”
+
+“员工没有工作热情，怎么激励也提不起积极性，他们依旧我行我素。”
+
+“对员工激励效果最好的就是股权、晋升、调薪、奖金，我会向上级去争取，但是可能很难争取下来。”
+
+“没法左右加薪和奖金，只能是给员工画饼了，但是工程师对此都很无感。”
+
+还有很多说法，但是我们归结起来，不外乎是如下三个问题：
+
+第一，**激励认知不系统**。不清楚激励都有哪些手段，以及如何使用，各种零散的说法让人无所适从。
+
+第二，**激励可用资源匮乏**。实实在在的物质激励不受自己掌控，画大饼的精神激励，员工又不买账。
+
+第三，**激励达不到效果**。虽然激励的动作都做到位了，但是并没有收到激发员工动力的效果，或者效果不够令人满意。
+
+接下来，我们依次看看这些问题该如何应对。
+
+**第一个问题，关于对激励的系统认知**。于此，我们比较熟知的就是马斯洛的需求层次模型了，这个模型可以指导我们从人的五个不同层次的需求来激发动力，不过操作起来还是有点不太清楚该怎么做。
+
+![](assets/18_01.png)
+
+马斯洛需求模型
+
+所以，我更喜欢丹尼尔·平克的《驱动力 3.0》，他把驱动力的发展归纳为三个阶段：驱动力 1.0、2.0 和 3.0。
+
+**驱动力 1.0**，是指驱动力主要来源于**对生存和安全的渴望**，需求层次处于“马斯洛需求模型”的最底层。这类驱动力在 200 年之前的大部分时间都处于主导地位，人们为了寻求生存下去的基本要素而努力。
+
+当然，也并不是说现在就不能用了，这和社会经济发展状况有关。比如上一代人就有个响亮的口号叫“学会数理化，走遍天下都不怕！”怕什么？还不是怕找不到工作，吃不饱肚子！这其实就体现了当时人们对于生存的恐惧。
+
+不过，随着中国经济发展至今，人们对这个层次的需求似乎已经默认能够保障，所以不再是关注重点，在企业员工激励中，也很少会用到。
+
+**驱动力 2.0**，其基本哲学就是认为人们都是“**寻求奖励、避免惩罚**”的，所以采取的方案是“奖励好的行为、惩罚坏的行为”，也就是人们经常念叨的“胡萝卜加大棒”。这是近 200 年来工业时代被广泛认同的激励方式，也是当前大部分管理者最常用的激励手段。
+
+几乎在每一次管理培训课上，我都会邀请我班上的同学整理出他们认为最有效的激励方式。不出意外，你会发现大家呈现出的结论，80% 以上都是奖金奖品、升职加薪、口头表扬、通报表彰、出国旅游、加班费等，与此对应的惩罚就是罚款、批评等。
+
+我问他们，“效果怎么样？”一般收到的回答是，“效果还不错，但就是越用效果越差。”不得不说，这是很正常的。
+
+为什么正常呢？
+
+**因为无论是奖励还是惩罚，这类驱动力最大的特点是来自外部刺激**。人对外部刺激的应对机制是增强免疫力，这个道理用在害虫身上就是提升“抗药性”。所以无论是用惩罚来“威逼”，还是用奖励来“利诱”，用多了就没效果了。古人早就告诫我们“善用威者不轻怒，善用恩者不妄施”，也是这个道理。
+
+你可能会说，“既然‘善用恩者不妄施’，我以后就少奖励员工吧？”那就又因噎废食了。我认为还有一个“不妄施”的做法，就是把每一个奖励的意图都明确化以加强感知。除非是过节，否则就不要“撒胡椒面”，去搞所谓“阳光普照”奖。
+
+我就拿“表扬”这样的小奖励来举例，表扬一个员工，若遵循下面这三个原则和要素就会让你的表扬效果倍增：
+
+**具体**。就是表扬的内容和原因要非常具体，让员工和团队都知道他是因为哪一两点得到了认可。比如“员工 A 非常主动及时地处理了一个线上故障”“员工 B 在带新员工方面成绩突出”等。这样做，大家就能够清晰地接收到你在倡导什么，而且还能有效防止对没有受到表扬的人造成负激励。如果你要是泛泛地说“A 很积极主动”“B 干得很不错”。其他人就会心里不爽：“我也很积极主动好吧，而且我项目干得也不错。”因此，表扬一定要具体。
+
+**公开**。这个原则很简单，公开表扬有两大好处，一个是被表扬的同学受到了更大的激励；另外一个更大的好处是，你其实告诉了团队每个人，什么样的行为和价值观在你们团队是被认同和倡导的。因此，表扬要公开。
+
+**及时**。所有的期待都有时效性，表扬及时，其实就是对员工的反馈要及时。一个不及时的表扬不但会让激励效果大打折扣，而且还会让团队成员很不理解，“这么点事，至于挖坟拿出来说吗！”
+
+好了，关于驱动力 2.0 的核心理念，以及在工作中的广泛应用，相信你已经领会到了。
+
+接下来我们聊聊驱动力 3.0。
+
+**驱动力 3.0**，目前在中国企业里正在被越来越多地应用和开展，这和中国社会已经基本解决生存和温饱，人们开始追求幸福和意义是紧密相连的。如果说驱动力 2.0 的核心是外驱力，那么驱动力 3.0 的核心就在于自驱力。
+
+你可能会说，“胡萝卜加大棒”都搞不定，靠员工自驱岂不是更不靠谱？但我不得不告诉你的一个事实是：**用驱动力 3.0 的思路来激励员工，不是你愿不愿的问题，而是不可回避的选择**。
+
+第一个原因是，驱动力 2.0 的效果还是会持续变差。一方面是因为用滥了，没有新意；另外一方面，随着中国经济和文化发展，物质奖惩和别人的评价变得不如从前那么令人关注。很多 90 后职场人有着自己笃定的价值观。
+
+第二个原因是，在这样一个信息时代，员工的创造力更能为公司创造价值，而创造力需要更多的自主和差异。这一点和工业时代的理念几乎是相反的。在工业时代，员工恪守规则、不出差错更能体现其价值，所以**驱动力 2.0 的核心价值观是“顺从”；而驱动力 3.0 的核心价值观是“自主”**。显然，我们无法选择让信息时代倒流到工业时代，所以，就只有努力去掌握如何使用驱动力 3.0 的方法去激励员工了。
+
+既然，驱动力 3.0 主要是指自驱力，那么，究竟怎么激发员工的自驱力呢？丹尼尔·平克从三个方面给出了建议：
+
+**第一，提升员工工作的自主性**。即，给员工一定程度的自主掌控感。
+
+首先是**工作时间和地点上的自由度**。弹性工作时间，在互联网领域非常常见，这和互联网业务特别依赖员工创造力是分不开的。时至今天，还是有不少管理者抱怨员工总是迟到，如果他们管理的是知识型工作者，我一般会建议他们把焦点放在对结果的评价上，而不是把焦点放在员工的作息习惯上。应以结果为主线开展管理工作，而不是用控制来做管理，除非你们的行业性质更强调“服从”。
+
+其次是**工作内容上的自由度**。员工可以在一定程度上选择自己的工作内容。Google 原来有个“20% 自由时间”的策略，即员工有 20% 的工作时间可自由支配，很受工程师们的热捧。所以，你在做季度规划的时候，也可以聊聊员工的意愿，看看能否兼顾个人兴趣和工作要求。
+
+最后是**工作方法上的自由度**。也就是员工可以自主选择工作的实现方法，这在技术人的日常工作中是非常常见的。
+
+总之，一定的自由度会让员工更有自主掌控感，从而起到激发的作用。
+
+**第二，提升员工专精度，让员工持续有成长**。这里的“专精”强调的不是要设定目标去成为某个“专家”，而是强调“自主投入”的过程，为员工创造愿意自主投入的条件，因为只有自主投入才能带来专精。那么，都要创造哪些条件呢？
+
+**明确的工作目标**。即，对员工的要求越清晰，他就越愿意投入努力。那么什么叫明确呢？以明确到他能着手执行为标准。
+
+**目标要略有挑战**。即，对员工的要求要有一定挑战，但又不能太高。要求太高带给员工的是焦虑；要求太低带给员工的是无聊。如果你觉得难以理解，你回想自己玩过的游戏就明白了，太难了让人放弃，太容易了没意思，难度适中的时候你才最容易沉浸其中、物我两忘。
+
+**要能发挥其优势**。每个人都愿意做自己擅长的事情，如果某项工作能发挥员工的独特优势，必定会给他带来投入的热情。你可能会说，哪有那么多可以发挥员工优势的工作？我想说，优势是有很多层次的。你可能满足不了某员工所期望的工作内容，但是还有行为模式和思维模式方面可以考虑，比如某些人特别爱和人沟通协调，那就让他用沟通讨论的方式去工作；如果有人特别善于独立思考和筹划，那就发挥他的思维优势；有的人行动特别迅速，那就让他去快速启动一项工作。总之，千万别简单认为发挥员工优势，就是鼓励员工“挑活”；优势是多层次的，所以让员工发挥优势这件事并不困难。
+
+![](assets/18_02.png)
+
+优势层次图
+
+**第三，给予员工意义和使命**。现在越来越多的人开始关注工作背后的意义和价值。如果说驱动力 2.0 的核心在于“利益”最大化，那么驱动力 3.0 在不拒绝利益的同时，更强调的是工作价值的最大化，希望自己做出来的工作是有意义和价值的。
+
+作为管理者你可以亲身感受得到，总会有一批人因为工作没有价值而离职。他们不是矫情，而是真的需要看到自己给公司和社会带来什么价值。所以，管理者的一项重要修炼，就是去梳理团队的使命和项目的意义。
+
+在前面第 12 篇文章中探讨团队职能时，我提到过一定要为团队设定基本职责和使命，还记得文中那个测试经理的案例吗？当他明白了自己团队不仅仅是做测试的，更是整个公司产品和服务质量的保障者之后，激发了他持续的工作热情，这就是意义的价值。
+
+但很多时候，管理者分配工作的方式是直接交代要做什么，并不会和员工去分享和探讨这项工作的价值，以及对团队和公司意味着什么，所以起不到激励效果。
+
+综合上面所说的，我把驱动力发展的三个阶段整理如下，供你参考。在以后设计激励方案的时候，你可以关注一下，自己正在从哪个角度去激励员工。你也许会问，驱动力 3.0 时代，是不是就不需要外部的奖惩激励了呢？我的看法是：需要，虽然驱动力 2.0 的激励效果在不断打折扣，但是基本的奖惩还是要做到位，这是基线。
+
+![](assets/18_03.png)
+
+驱动力发展三阶段
+
+关于激发员工的自驱力，说到底还是要顺应员工对于“工作幸福感”的追求。
+
+驱动力 3.0 所强调的“自主投入”，只是工作幸福感的来源之一，那么除此之外还有其他哪些角度呢？“积极心理学之父”，美国心理学会主席马丁·塞利格曼在《持续的幸福》一书中，提供了一个“全面可持续幸福”（well-being）模型，即“PERMA”模型，为我们提升幸福感提供了一个可操作的框架。
+
+![](assets/18_04.png)
+
+积极心理学“全面可持续幸福”模型（PERMA）
+
+从上图可以看出，正面情绪、人际关系、投入、成就、人生意义，是通往全面幸福的五根支柱。若你想要提升员工工作幸福感，也可以从这五个方向去开展工作。
+
+**第一，积极正向的情绪**。你在营造什么样的团队氛围呢？团队里是轻松愉快、互帮互助的，还是抱怨指责、死气沉沉的？现在你知道了，积极正向的情绪，本身就是提升员工工作动力、增强员工留任意愿的重要手段，那你能为此做点什么呢？
+
+**第二，良好的人际关系**。在团队工作中，你做了哪些工作来提升员工的归属感、融入感呢？你是否设计了一些活动和机制，让彼此之间更愿意互相支持？每个团队会因为管理者的风格选择自己的有效形式，但一个常见做法是，为每位新人指定导师，你做了吗？
+
+**第三，自主投入**。你为员工自主投入提供条件了吗？如前面我们所提及的，为员工设定清晰的目标，给他们适当的挑战，并支持他们发挥自己的优势，可以帮你的员工提升自主投入的意愿，体验到“心流”带来的愉悦。
+
+**第四，取得成就**。迎接挑战并取得成就，是大部分工程师非常享受的事情，但是这需要一个前提，就是对于“成就”的刻画和设计。很多管理者往往缺乏这个意识，尤其对于一些长线工作，或日常的琐碎工作，员工做下来觉得没有成就感，甚至是觉得浪费时间。所以，把长线项目里程碑化，把日常工作项目化，让员工走一步有一步的成果，会提升员工的成就感。
+
+**第五，意义和使命**。你可能会说：“工作就是工作，哪里有那么多的意义和使命啊。就别说员工了，我自己都觉得很缥缈！”但是员工越来越追求工作背后的价值和意义这件事是不可忽略的。所以，作为管理者你需要有能力为员工梳理清楚这个问题。
+
+这里我提供一个简单实用的方法，即尽量避免用“任务性”的语言，而多使用“成果性”的语言。比如你安排一项工作给员工，常见的说法是：“把项目 A 抓紧做一下吧，下周要发布。”这在员工看起来，他收到了一项任务。但换成“成果性”的说法是：“项目 A 会帮我们验证一个结论，决定我们是否在这个方向上持续投入，下周就要做出决策，所以，你看下周能否搞定？”显然，成果性的说法会让员工更清楚自己工作的价值，完成之后也会很有成就感。
+
+此外，你会发现，定义你团队的使命和愿景，并和团队有效传达，为大家的工作赋予更高的意义和使命，不仅仅是规划要素、是驱动力来源，还是员工工作幸福感的五大支柱之一。
+
+以上的五根支柱，既然能提升员工幸福感，那么就可以作为激励手段的框架供使用。
+
+通过我们探讨的“驱动力 3.0”和“PERMA 模型”两个框架，你是否对激励这个话题有了一个全局和系统的认识呢？
+
+如果认知问题得到了良好解决，那么员工激励常见的第二个和第三个问题也就迎刃而解了，我们一起来看看：
+
+**第二个问题，关于激励可用资源匮乏**。实实在在的物质激励不受自己掌控，画大饼的精神激励员工又不买账。针对这个问题，**如果你把“驱动力 3.0”和“PERMA 模型”两个激励框架结合起来使用，你会发现，现在你可用的激励手段已经非常丰富了**。
+
+你之前觉得匮乏，是因为你觉得只有“胡萝卜”和“大棒”可以用，而现在，你可以设计更为立体的激励体系了，而不是靠单一的激励来决定效果。
+
+另外，说起“画大饼”，在我看来，“画饼”越来越成为管理者的必备技能，只不过不宜过大，饼太大了是没有激励效果的，要注意和员工有切实的联系。而且作为管理者，只有言行一致，保持承诺一致性，才能赢得团队的信任。
+
+**第三个问题，关于激励达不到效果**。虽然激励的动作都做到位了，但是并没有收到激发员工动力的效果，或者效果不够满意。关于这个问题，我认为**效果不明显最大的原因是你只是做了一套“激励动作”**，这套“动作”可能是很多管理者前辈告诉你的，而不是你根据自己团队和员工的具体情况，结合激励框架定制化设计出来的。
+
+实际上，**每一个激励方案都需要去思考和设计，把外驱和内驱结合起来，把长期和短期结合起来，把业务推进和职业幸福集合起来，把个人工作和团队使命结合起来**。别再把员工激励简单粗暴地甩锅给某句“名言”：“要么钱没给到，要么心受委屈了”，就好像你经常把技术问题甩锅给一个叫“bug”的东西一样。其实关键是，你打算做什么来改变这种状况呢？
+
+这篇文章很长，最后归结起来，我希望传递这样几个理念：
+
+第一，激励要立体。本文介绍了非常丰富的激励要素，你需要从单一的激励维度，升级为更加立体的激励体系，从而适应新职场环境的要求。
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+第二，激励在平时。你不能指望一些临时性刺激方案来做好激励，激励体系的搭建应在平时。当员工跟你提离职的时候，它就已经不再是一个激励问题了。
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+第三，激励要设计。由于每个人的业务特点不同、团队性质不同、管理风格不同、员工特征不同、问题挑战不同，所以不要迷信别人给你的激励建议，我更建议你充分考虑自己面临的实际情况，结合自己的特质和激励框架，来设计适用于自己的激励体系。
+
+如果你接收到了，就为自己的团队设计一个激励方案吧！
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index 45f281be..1e86c6d6 100644
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 [13 如何为团队设定合理的目标呢？](</zh-cn/course/tech-management/13%20%E5%A6%82%E4%BD%95%E4%B8%BA%E5%9B%A2%E9%98%9F%E8%AE%BE%E5%AE%9A%E5%90%88%E7%90%86%E7%9A%84%E7%9B%AE%E6%A0%87%E5%91%A2%EF%BC%9F.md>)
 
-[14 如何来规划团队的组织结构呢？](/zh-cn/course/tech-management/14%20%E5%A6%82%E4%BD%95%E6%9D%A5%E8%A7%84%E5%88%92%E5%9B%A2%E9%98%9F%E7%9A%84%E7%BB%84%E7%BB%87%E7%BB%93%E6%9E%84%E5%91%A2%EF%BC%9F.md)
+[14 如何来规划团队的组织结构呢？](</zh-cn/course/tech-management/14%20%E5%A6%82%E4%BD%95%E6%9D%A5%E8%A7%84%E5%88%92%E5%9B%A2%E9%98%9F%E7%9A%84%E7%BB%84%E7%BB%87%E7%BB%93%E6%9E%84%E5%91%A2%EF%BC%9F.md>)
 
-[15 我都要申请哪些资源呢？](/zh-cn/course/tech-management/15%20%E6%88%91%E9%83%BD%E8%A6%81%E7%94%B3%E8%AF%B7%E5%93%AA%E4%BA%9B%E8%B5%84%E6%BA%90%E5%91%A2%EF%BC%9F.md)
+[15 我都要申请哪些资源呢？](</zh-cn/course/tech-management/15%20%E6%88%91%E9%83%BD%E8%A6%81%E7%94%B3%E8%AF%B7%E5%93%AA%E4%BA%9B%E8%B5%84%E6%BA%90%E5%91%A2%EF%BC%9F.md>)
 
-[16 团队建设该从哪里入手？](/zh-cn/course/tech-management/16%20%E5%9B%A2%E9%98%9F%E5%BB%BA%E8%AE%BE%E8%AF%A5%E4%BB%8E%E5%93%AA%E9%87%8C%E5%85%A5%E6%89%8B%EF%BC%9F.md)
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+[16 团队建设该从哪里入手？](</zh-cn/course/tech-management/16%20%E5%9B%A2%E9%98%9F%E5%BB%BA%E8%AE%BE%E8%AF%A5%E4%BB%8E%E5%93%AA%E9%87%8C%E5%85%A5%E6%89%8B%EF%BC%9F.md>)
+
+[17 如何提升员工的个人能力？](</zh-cn/course/tech-management/17%20%E5%A6%82%E4%BD%95%E6%8F%90%E5%8D%87%E5%91%98%E5%B7%A5%E7%9A%84%E4%B8%AA%E4%BA%BA%E8%83%BD%E5%8A%9B%EF%BC%9F.md>)
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+[18 如何提升员工的工作意愿和积极性？](</zh-cn/course/tech-management/18%20%E5%A6%82%E4%BD%95%E6%8F%90%E5%8D%87%E5%91%98%E5%B7%A5%E7%9A%84%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E6%84%8F%E6%84%BF%E5%92%8C%E7%A7%AF%E6%9E%81%E6%80%A7%EF%BC%9F.md>)
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