diff --git a/zh-cn/geek courses/README.md b/zh-cn/geek courses/README.md
index 66ace914..0d57f785 100644
--- a/zh-cn/geek courses/README.md	
+++ b/zh-cn/geek courses/README.md	
@@ -3,3 +3,7 @@
 # Spring
 
 -   [Spring编程常见错误50例](</zh-cn/geek courses/spring/README.md>)
+
+# 技术管理
+
+-   [技术管理实战 36 讲](</zh-cn/geek courses/tech-management/README.md>)
diff --git "a/zh-cn/geek courses/tech-management/00 \345\274\200\347\257\207\350\257\215 \344\275\240\344\270\272\344\273\200\344\271\210\351\234\200\350\246\201\345\255\246\347\256\241\347\220\206\357\274\237.md" "b/zh-cn/geek courses/tech-management/00 \345\274\200\347\257\207\350\257\215 \344\275\240\344\270\272\344\273\200\344\271\210\351\234\200\350\246\201\345\255\246\347\256\241\347\220\206\357\274\237.md"
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@@ -0,0 +1,83 @@
+你好，我是刘建国，虽然你平生已经认识过很多个“建国”，但其中最关注**技术人如何带团队**这个话题，并且在“极客时间”上开专栏的，我肯定是第一个。
+
+你可能会说：“技术才是我的真爱，做管理啊，带团队啊，都不是我要考虑的事儿。”
+
+嗯！我原来也是这么以为的，因为做管理有一个很重要的因素叫做“意愿”，这说明做不做管理是可以主动选择的，不是吗？
+
+但是近期我做的一个调研，却让我大跌眼镜，完全颠覆了我的认知。事情的原委是这样的：我统计了最近半年参加“新经理管理图谱”培训的数百名技术管理者，竟然只有 10%~20% 的新经理是主动和上级表达希望做管理的，这也就意味着：**超过 80% 的技术管理者，都是在没有明确表达管理意愿的情况下，被公司推到管理岗位的。**
+
+竟然有这么大比例的人都没有做出主动选择，实在匪夷所思。而且，这个数字还不包括那些实际已经在带团队的高级工程师或架构师，他们虽然没有管理的头衔，但已经是一个实际上的 leader。
+
+我想，你一定可以想象得到，绝大多数技术管理者在刚开始带团队时，对管理该怎么做是知之甚少的，因为他们毫无准备，甚至都不确定自己是不是要在这条路上坚定地走下去。难怪他们常常把管理工作统称为“杂事”，虽有调侃之意，但其不情愿也可见一斑。
+
+那么，这种技术人被“逼上梁山”做管理的情况，是不是有违常理呢？当我进一步研究了这些技术管理者的公司背景之后，似乎找到了原因所在。在很多传统的企事业单位，要晋升到管理者，需要 5~10 年甚至更久，这使他们有充分的时间去培养一位管理者。
+
+而在新兴的泛互联网领域，这个时间会缩短为 2~5 年；如果你服务于一家快速崛起的公司，这个时间会进一步缩短为 1~2 年，甚至更短。公司根本就等不到你掌握了管理技能之后再让你带团队，上级会推着你边做边学。事实上，你们的上级极有可能也是这么开始做管理的。所以，如果下周你的上级突然要求你带团队，你可千万别觉得奇怪 ^\_^。
+
+很快你就会发现，**对于互联网技术人来说，“带团队”不再是一个可选项，而是迟早都要面对的事儿。做技术和带团队，更像是职业发展的两条腿，而不是完全叉开的两条路。**做技术和带团队，更像是职业发展的两条腿，而不是完全叉开的两条路。
+
+所以，不论你是还在做技术，希望未雨绸缪地对管理有个初步的了解；或是你恰好处在转管理的节骨眼儿上，对怎么做管理感到迷茫；亦或你已经走上管理岗位，对如何应对棘手的管理问题有所困惑，**一幅管理者的管理技能全景图**都会让你胸有丘壑、从容面对，正如我 10 年前的期待。
+
+10 年前，在我刚从一个工程师开始带团队时，充满了迷惑和不知所措，当时我多么渴望有前辈可以给我高屋建瓴的指引，提纲挈领地告诉我**从技术转做管理，都有哪些要注意的地方，都有哪些事情要做，以及应该怎么操作**。对此，我期待了 10 年。
+
+我带着这样的期待，在百度把 5 人团队带到 150 人的部门，成为百度最佳经理人；带着这样的期待，我把天使轮到 C 轮各阶段创业公司的 CTO 和技术 VP 都做了一遍；带着这样的期待，我先后培养了四五十位新经理。带着这样的期待，最终，我创办了“果见管理工作坊”，专注于对技术新经理的辅导和培养。半年下来，支持了数百计的技术新经理，服务了十多家企业，其中不乏顶级的互联网公司。
+
+无论是在带新经理的过程中，还是在做新经理培训的过程中，我发现如下三类问题是大家普遍关心的：
+
+**1\. 关于 Why 的，比如：**
+
+“老板让我做管理，我到底要不要做呢？”
+
+“管理这条路是否适合我呢，对我个人发展有什么建议吗？”
+
+“我不像某某那么适合做管理，我是否还要去尝试呢？”
+
+……
+
+**2\. 关于 What 的，比如：**
+
+“管理到底都需要做哪些事呢？”
+
+“有没有管理的框架图可以让我按图索骥，做到心中有数呢？”
+
+“我做得是否足够，我还应该做哪些工作呢？”
+
+……
+
+**3\. 关于 How 的，比如：**
+
+“怎么做团队建设呢？”
+
+“怎么提升团队凝聚力呢？”
+
+“怎么做向上沟通和向上管理？”
+
+“怎么做员工激励？”
+
+“怎么应对低绩效员工呢？”
+
+……
+
+多年来，探讨这些问题的文章多如繁星，但散落天际，我找不到一张“星空图”能把它们系统地关联在一起。纵然上过无数的管理培训，也都是隔靴搔痒，感觉老师在天上说，而我在地上跑。于是，受到“技术管理者”的使命召唤，我希望能用技术人的亲身经历和技术人熟悉的语言，来挑战一下这个管理技能的“星空图”，并以此来阐释技术管理的方方面面。
+
+无论你是一位“**有志”工程师**，考虑未来做管理；还是一位“**被经理**”，被上级不由分说推到管理岗位，希望变被动为主动；无论你是一位即将开始带团队，希望了解管理者应知应会事宜的**准经理**；还是一位已经开始带团队，希望系统掌握管理方法论的**新经理**；甚至于你是一位希望交换管理认知、关心新经理培养的**老经理**，我们都可以在未来的三个月，一起来探讨下面 5 个方面的内容。
+
+**自我倾听**。主要围绕“Why”的问题，理顺新经理内心的纠结与彷徨，让你心无旁骛地走上管理之路。
+
+**角色认知**。提供给你一个管理工作的“全景图”，以方便你按图索骥地了解管理工作所涵盖的方方面面。
+
+**管理方法**。这其中，管理规划、团队建设和任务管理，合称为“管理三部曲”，分别探讨“看方向”“带人”和“做事”的这三个关键的管理内容。
+
+**管理沟通**。探讨管理沟通的工具和技巧，并探讨向上、向下、横向等典型沟通场景下的沟通要点。
+
+**管理之路**。主要探讨如何积累管理方法论，以及如何成为自己所期待的管理者。
+
+和技术的确定性思维不同，管理有很多模糊的概念，比如当你开始带团队之后，大家应该怎么称呼你呢？是叫经理？团队 leader？管理者？manager？还是团队负责人？
+
+为了方便探讨，**我姑且把需要带团队的技术人统称为“经理”**，而且，文章中提到的“团队 leader”“manager”“管理者”“团队负责人”等概念，如果没有特殊说明，默认都是一回事，**都是既需要“带人”，又需要“做事”，也就是对团队和业务都要关心**。而非只关注人员成长的人力经理，也不是只关注做事的项目经理。
+
+好了，无论是已经在带团队的管理者，还是未来或主动或被动将要带团队的工程师，准备好迈出你职业发展的另外“一条腿”了吗？
+
+最后，我用“颠覆式创新之父”克里斯坦森的一句话，来欢迎你已经或即将带队前行，他在被确诊罹患癌症之后写的《你要如何衡量你的人生》一书中说道：“如果干得好，管理是最崇高的职业之一。没有哪一个职业能像管理一样为他人提供学习和成长的机会，让他们懂得承担责任并取得成绩，以及为团队的成功做出贡献。”
+
+我坚信，当你学会用“带团队”的思路工作和生活之后，无论你是否拥有“管理者”的头衔，你都将成为身边人事实上的**领袖**。接下来，就请开启你的领袖之路吧！
\ No newline at end of file
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@@ -0,0 +1,91 @@
+也许是现在，也许是未来，总有那么一天，你会操心自己的职业发展。当你抬起头来，展望自己的职业道路的时候，也许这篇文章可以给你一些指引。
+
+实际上，我一直希望能够帮技术人整理一个职业发展路径的图谱，让技术人在碰到职业选择困惑的时候，可以看看别人走过的路。而上周的“老知道人”聚会，刚好给了我一个很好的机会，因为这是一个跨越了 10 年的比较完整的“样本集”。
+
+“老知道人”，是对百度知道早期团队成员的一个称谓，虽然大部分都已不在知道团队，但这并不影响大家对于这个产品以及同事的深厚感情。
+
+百度知道于 2005 年 11 月正式上线。我正是怀着对这个产品的无比喜爱，以及对百度“让人们平等便捷地获取信息，找到所求”使命的无比认同，于 2005 年 12 月加入知道团队，成为一名后端工程师，因此我对 2005 年～2008 年百度知道的工程师们都非常熟悉。
+
+刚好就这次聚会，我整理了一下当年这批工程师的职业发展状况，如今大体分布在四个大类的八个方向。
+
+这四个大类分别是技术类、管理类、创业类和顾问类，接下来我逐个来详细说明。
+
+## 一、技术类
+
+**技术类**主要包含两个大方向。
+
+**一个方向侧重于“广”**，着眼技术的整体性、架构性和业务解决方案，我们姑且称为“**架构师**”或“首席架构师”。 他们往往是一个产品或服务的技术方案的“总设计师”，他们常见的作品包括社区类服务架构、云服务架构、搜索架构、电商服务架构、O2O 服务架构、数据平台架构等等，每一个产品背后都有一位或几位技术架构师。
+
+**另外一个方向侧重于“专”**，着眼于某个专项技术的深度、专业度和精细度，我们姑且称为“某领域技术专家”或“**科学家**”，比如图像技术、语音技术、机器学习、推荐算法等等。他们往往是一个专业领域里的“武林高手”，他们的作品被广泛应用在每一个专业领域。
+
+## 二、管理类
+
+**管理类**也有两个不同的方向，即**技术管理者**和**职业经理人**。你可以认为职业经理人是技术管理者的更成熟阶段，但我更倾向于认为这是两个不同的选择。
+
+**技术管理者**，这个方向很自然，就是从工程师到技术团队的一线经理，再慢慢做到部门经理等二线经理，然后是某个大技术体系或整个技术部的技术副总裁，如果还包括产品、设计等所有“产品交付”类团队，就成为了一个常规意义上的 CTO，但总体上，都是技术管理者。
+
+另外一个方向是**职业经理人**。之所以叫职业经理人，是他不限于管理技术类团队，往往负责的是一个完整的业务，很像是这个业务的 CEO，有些公司也会叫 GM（general manager）。这个角色并不限定在具体一个业务，还可以根据公司需要去负责一个新业务，迁移性比较强，比较接近我们常说的“职业经理人”。这样的管理者会关心一个业务经营的方方面面，但本质还是公司高管，在公司整体框架下工作。
+
+## 三、创业类
+
+**创业类**对于技术人来说，也有两个方向。
+
+一个方向是作为**创始人**牵头创业，做领头羊。创业成功后就成为我们所说的“企业家”，像李彦宏、马化腾、周鸿祎等，这都是技术人牵头创业的典范。当前人工智能、大数据、区块链、云服务这些技术方向的大热，也催生出很多技术出身的 CEO，在自己的技术领域里开疆拓土，挥斥方遒，神策数据的 CEO 桑文锋就是我们“老知道人”在这个方向上的佼佼者。
+
+另一个方向是作为**技术合伙人**或**技术高管**全盘负责公司的技术，以技术管理为公司“安邦定国”。几乎每一个成功的创业公司，都有这么一个强有力的角色，比如互联网第二梯队的 TMD 中， 头条（T）的杨震原、美团（M）的穆荣均、滴滴（D）的张博，都是这个方向上的优秀代表。
+
+而且可以小小自豪一下的是，他们都是曾经的老百度人，其中荣均还是百度知道的元老之一。显然，这个方向上的成功案例不仅于此，大部分独角兽的公司背后都有一个强有力的技术高管。
+
+你可能会问，这个技术合伙人的方向，和技术管理者的方向有什么区别吗？看上去都是“技术高管”。但区别其实还是很大的，主要在于：你是从公司早期就共同创业做到高管的，还是你只是在一家比较成熟的公司做高管的？这是两条很不同的路。
+
+其中，前者的核心是共同创业，这里我列举的都是创业比较成功的案例，是为了方便你理解和认知，而现实中大部分的创业都是尚未成功的，所以大部分技术合伙人面临的是创业团队的压力和不确定性，他们在大部分时间内都不是技术高管，而是共同创业者；但后者，较成熟公司的技术高管则不同，他们大部分时间都是在做技术管理，工作方式、方法和创业公司差别是很大的，所以这其实是非常不同的两个职业方向。
+
+你可能还会问，为什么要把创业者和技术合伙人区分为两个方向呢？他们不都怀着创业的心态吗？我想说，我分开来讲的原因是这两个角色对人的要求的差异是相当大的，因为他们的职责差异很大，所以他们的“技能清单”差异也很大，因此我将其分为两个方向。
+
+## 四、顾问类
+
+**顾问类**的两个方向离得有点远。
+
+一个方向是投资顾问，也就是做**投资人**，有做投前的，也有做投后的，基于对一个创业团队和项目的完整判断，从外围以资本运作和投后服务来支持创业公司发展。他们在做投资人之前，往往都有着相当丰富的企业经营管理经验、宽广的视野和敏锐的洞察力。比如百度风投的齐玉杰、清流资本的王梦秋和陈韫敏，之前都是百度的高管，都曾经直接或间接管理过百度知道团队，他们也都曾经是百度的工程师，典型的技术人。
+
+另外一个方向是**管理顾问**，也就是提供培训、咨询服务，偏人力发展和团队建设。这个方向是通过支持管理者和 HR 来支持公司的发展，往往以多年的管理经验、管理理论、教练技术和培训经验为依托。目前，这个方向的人是最少的，好像只有我在做。而且，1 年前，我还是创业公司的技术高管，而 5 年前，我是百度的一名部门经理。
+
+上面，就是 10 年前的“老知道人”，在 10 年后的职业发展情况。你可能会问，除了上述 8 个方向，还有没有其他的发展路径呢？答案是有的，比如技术网红、技术媒体人，以及各种断崖式转行：专职理财、继承家业、全职奶爸奶妈、周游世界等等，这些情况太偶然，很难借鉴，所以不在我们的探讨范围内。
+
+你是不是会好奇，这 20 个人的分布情况会是什么样的呢？下面，我们来看看各个方向的占比：
+
+![](01%20%E5%A4%9A%E5%B9%B4%E5%89%8D%E7%9A%84%E9%82%A3%E4%BA%9B%E5%B7%A5%E7%A8%8B%E5%B8%88%E9%83%BD%E5%8E%BB%E5%93%AA%E4%BA%86%EF%BC%9F/067d21eb45780d8ae5e69cfea93c2a0b-20221009223934-rqwlyz6.jpg)
+
+“老知道人”发展方向分布
+
+综合这些数据我们不难发现如下三个特点：
+
+整体分布情况比较分散，大家 10 年后都有了自己的选择。
+
+技术管理者和创业公司的技术合伙人相对集中，两个方向加起来超过一半。
+
+10 年后仍坚持做技术的比例比较低，在 20% 左右。
+
+当然，这个“样本集”用于说明整个互联网领域技术人的发展情况，显然是不能完全代表的。但是这也可以在一定程度上给你一些感性认知，供你参考。
+
+你可能会问，不同的发展方向，需要做哪些方面的准备和积累呢？对此，我先展示一下各个发展方向上的“技能清单”，这个技能清单都是“通常来说”需要具备的，并不能代表所有情况：
+
+![](01%20%E5%A4%9A%E5%B9%B4%E5%89%8D%E7%9A%84%E9%82%A3%E4%BA%9B%E5%B7%A5%E7%A8%8B%E5%B8%88%E9%83%BD%E5%8E%BB%E5%93%AA%E4%BA%86%EF%BC%9F/88094939f364186a2147c80709085a5a-20221009223934-8bxn3ts.jpg)
+
+八大方向技能清单
+
+上面这些“技能清单”，用的都是很大的词，听起来可能有些笼统，我理一下大体的逻辑。
+
+开始，你作为工程师，需要有很好的技术实操能力，这是作为工程师的职业素质。慢慢地，随着你能做的事情越来越多、越来越大，你会提升整体架构能力，成为一名架构师。而如果你对某个专业领域的技术越来越专精，你会成为一名技术专家或科学家。
+
+当然，你也可以不断拓展自己项目管理能力和带团队的能力，这样你会成为越来越高级的技术管理者，也可以去创业公司做技术合伙人。当你越来越关注行业发展、商业逻辑、公司经营，就慢慢拥有了职业经理人和公司创始人的视角；当越来越关注资本运作和资本产生的价值，就会从投资人的角度去看待各行各业和整个社会。
+
+这里我是按照视角的迁移和能力的扩展来阐述整个过程的，但是作为每个人的职业发展，却并不需要完全沿着这个过程，也并没有越后者越高级的说法，最终你会停留在自己喜欢和认同的角色上，那个就是最好的。
+
+但是，无论你走哪条路上，你都会发现有些能力是共通的，比如规划、带人、沟通、执行等管理能力覆盖了全部 8 个方向。
+
+因此，这里你还需要区分“技术管理能力”和“技术管理岗位”这两个概念。你可能出于兴趣、机遇等各种原因不会去选择做“技术管理岗位”，但是，“管理”作为一项综合能力，是你未来的职业发展所不可回避的，至少你都需要和管理者合作。只不过因为你的角色不同，需要掌握的程度不同。
+
+总之，对于技术人来说，无论你是否做技术管理岗，你所有的职业发展，都会围绕着**技术**和**管理**这两条腿在走路，一条腿是走不远的。
+
+所以，你现在知道多年前的那些工程师，是如何迈着两条腿走向远方的吗？
\ No newline at end of file
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+++ "b/zh-cn/geek courses/tech-management/02 \346\210\221\350\246\201\344\270\215\350\246\201\345\201\232\347\256\241\347\220\206\345\221\242\357\274\237\345\206\205\345\277\203\345\245\275\347\272\240\347\273\223\357\274\201.md"	
@@ -0,0 +1,107 @@
+上一篇文章，我们探讨了技术人常见的职业发展方向，不难看出，在做了几年技术之后，大部分技术人会把“做管理”作为一个重要选项来考虑，甚至在很多时候，你的上级会推着你带团队。你是否正处在这样一个阶段？是否犹豫过要不要做管理呢？
+
+在十来年的管理工作中，我常常被工程师这样询问：“我适不适合做管理呢？你对我有什么建议吗？”每当此时，我都会反过来问他一个问题：“能否先告诉我，做管理对你来说意味着什么呢？你觉得它能给你带来什么？”
+
+我当然不是在质疑他，只是想让他去反思自己“做管理”的初衷。因为大部分新经理，即使都已经踏上了管理之路，却并没有认真审视过自己的初衷。而这个问题是非常重要的，因为它不仅决定了你能在这条路上走多久，还决定了你能走多远、走多好，甚至走得是否开心。所以，我会第一时间提出这个问题来。
+
+在我做过的访谈中，以下四类说法是最为常见的：
+
+**第一类：不得已的选择**。典型说法有：
+
+“我对技术没有热情，也没有技术特长，所以只能做管理。”
+
+“做技术又不能做一辈子，很多前辈都转管理了，我也要转。”
+
+“没有办法，公司发展太快了，老板要求我带团队。”
+
+**第二类：别人眼里的成功**。典型说法有：
+
+“如果能做到公司高管，别人都会认为我是一个优秀和成功的人。”
+
+“能够做管理带团队，这样在家人眼中会很风光。”
+
+**第三类：不辜负组织的期待**。典型说法有：
+
+“上级说我适合做管理，我不能辜负他对我的期望。”
+
+“公司需要我带团队，这是公司对我的信任，我一定得做好。”
+
+**第四类：对做管理的主观遐想**。典型说法有：
+
+“不用凡事亲力亲为，安排下级去做就好了，应该会轻松些。”
+
+“做管理越晋升越轻松，你看高管都不坐班。”
+
+那你对于这个问题的回答，会对应上面四类中的哪一类呢？
+
+我想说，无论是上述四类中的哪一类，都很难让你在管理之路上走很远。因为上面的四类说法都属于“外驱力”范畴。如果你因为这样的“外驱力”而选择了管理，时间一长你就会觉得管理工作越来越烦人，而且并不如自己所期待的那样风光，甚至会怀疑自己当初是否选错了路。
+
+其实，你并不见得是选错了路，只不过之前的选择都是基于外部的推力和诱惑所进行的决策，而外力很多时候并不是你能掌控的。
+
+事到如今，是该考虑你自己的**内在动力和真正诉求**的时候了。
+
+你可能会说：“我一直都清楚自己的诉求啊，哪个发展得好、回报丰厚，我就选哪个。这还有什么好探讨的吗？”事实上，每条职业道路上都有非常出色的榜样，关键是你能否在你选择的道路上也那么优秀呢？这个问题的答案，恰恰就建立于你内心的渴望和意愿上。况且，意愿也是公司考察管理候选人是否适合做管理的重要因素，所以这个问题不可回避。
+
+你可能会追问：“我都还没有做过管理，或者我只是刚开始做管理，我怎么判断这是否是我的真爱呢？”
+
+下面，我通过以下**三个重要问题**，来帮你做个判断。
+
+**第一个重要问题**是关于“管理的价值观”的，即**你是否认同管理的价值呢**？你可能会疑惑，这会成为一个问题吗？我很肯定地告诉你，会。很多新经理的上级会跟我诉苦，说他们的新经理不认同管理的价值，常常会跟他们抱怨，主要表现是：
+
+认为招聘面试、辅导员工、向上汇报、开会沟通、流程梳理、资源协调、进度推动、绩效评估等大部分管理工作，都是琐碎的“杂事”，很难从这些工作中获得价值感和成就感，甚至还对于这些工作挤占了写代码的时间而不满。
+
+认为经理是给高工和架构师打下手的，职责就是支持好架构师的工作，所以比较郁闷。
+
+认为管理的工作不如技术工作有价值，通过技术手段来解决问题才是最酷的事情。
+
+你是否也会这么认为呢？
+
+即使有很多人都认为你适合做管理，而如果你自己不认为管理是有价值的，你是不会开心地长久做下去的。
+
+**第二个重要的问题**是，你是否对管理充满热情，并享受这些工作呢？你可能会问：“我还没有做过经理啊，怎么知道有没有热情呢？”而事实上，做很多管理工作并不需要经理的头衔，下面的这些问题供你参考：
+
+你是否主动地向自己的上级了解过团队的工作目标呢？
+
+你是否主动关心过新同事该怎么培养，以及如何更好地帮助他们成长呢？
+
+你是否享受去负责一个大项目的协调和推进？它的成功发布是否会给你带来强烈的成就感呢？
+
+你是否思考过什么样的流程和机制可以应对团队工作中的那些疏漏呢？
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+如果你的答案都是“否”，也没有关系，重要的是，你看到这些问题，是饶有兴趣，还是非常抵触呢？如果还是“否”，那你可能此时还不适合做管理。
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+**第三个重要问题**是，你是否看重在管理方面的成长呢？每位管理者，都是从技术骨干或业务骨干开始起步的，在此之前并没有太多管理方面的学习和积累，这意味着你有很好的管理可塑性，同时也意味着你有太多的东西需要学习和训练。
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+做管理要扩充的认知和能力很多，以至于我们整个专栏都会探讨这些问题。这里我先列举几个基本的认知：
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+**1\. 更大的责任**。很多人会把晋升到管理职位，理解成更大的权力和更高的地位，认为经理对于员工是处于掌控和支配地位的。也许过去在某些领域的管理者的确如此，但在互联网公司里的管理者，这样的管理哲学会遇到很多困境。在互联网领域，管理者带一个团队，更多是意味着要承担更大的期待和责任。即便有时看上去有一定权力，但归根结底，还是为了更好地实现团队目标，基本体会不到行使权力的快感。这是不是如你所期待呢？
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+**2\. 更立体的视角**。在做工程师的时候，只要做好上级交代的任务就好了。而一旦做管理，为了带好整个团队，就需要考虑上级、下级、平级的期待和诉求，而且不能只是关心“眼前”，还得关心“从前”和“以后”，提升看待问题的系统性。这是你喜欢的能力吗？
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+**3\. 更灵活的思维方式**。多年的技术工作训练，你一定有很强的确定性的思维方式，讲究界限清晰、对错分明、言出必行、不出差错，往往靠谱就是你的代名词；而很多管理工作却是充满着不确定性的，有些工作的执行边界也是模糊的，甚至是非对错都很难界定清楚。在各种不确定因素中，却要去追求一个明确的目标，这对于很多新的技术管理者来说，思维方式会受到很大冲击。你想扩展你的思维方式吗？
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+读到这里，你也许会问：“看上去都是挑战和要求，那我能得到什么呢？”
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+事物都是具有两面性的，上述的挑战和要求也会给你带来成长与收获。接下来，我和你说说能收获什么。
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+首先，你到了一个更大的平台上，你的能力和视野将得到大幅度提升。这会给你带来明显的**成长感**。
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+其次，你不但能力变强了，你还有团队了，你能搞定更大、更复杂的事情，做出更大的成绩。这会带给你更强的**成就感**。
+
+再次，你可以带着团队做出越来越多的成就，你的团队也越来越优秀，团队成员都得到了成长，你甚至还会影响到合作团队。你的**影响力**显著提升了。
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+最后，你的能力、成绩、影响力全面提升，你得到了更多的精神和物质的回报。你所有的付出、成长和积累，都将或早或晚地换回等值的回馈。你的**获得感**也将得到满足。
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+所以，关于**你的初衷、你的投入、你的成长**以及**你的回报**之间的逻辑，你是否看清楚了呢？
+
+如果说你前面问我“适不适合”，主要是指“你是否可以很好地胜任”，以及“能否拿到自己想要的回报”。那么，此时你就知道要回答好这两个问题，是需要首先回答另外两问题的，即：这个选择是否更符合“你的初衷”，以及是否更能激发“你投入的意愿”。因为，这两个问题里蕴含着你的价值观、你的核心诉求，以及你的擅长和热爱，这些底层的动力，正是你面对挑战、走向卓越所需要的最重要的东西。
+
+正因如此，丹尼尔·平克在《驱动力 3.0》一书中有说：“服从让我们撑过白天，而投入才能让我们撑过夜晚。”这告诉了我们一个很简单的事实：外驱让我们可以做好本职工作，而内驱才能让我们成就卓越。
+
+这具体到我们今天的话题就是：你都开始考虑做管理了，只是按部就班地做好工作，已经不再是你的诉求了，不是吗？
+
+倘若你恰好正在扣响管理之门，你认为是否有必要去审视一下自己内在的动力呢？
+
+当然，管理之路很长，一时想不清楚、看不明白也不用担心，我们专栏一共有 36 篇文章，在这期间你会有充分的时间去雕琢一个属于你自己的管理艺术品。
+
+你准备好和我一起探讨了吗？
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diff --git a/zh-cn/geek courses/tech-management/README.md b/zh-cn/geek courses/tech-management/README.md
new file mode 100644
index 00000000..f5fe7c31
--- /dev/null
+++ b/zh-cn/geek courses/tech-management/README.md	
@@ -0,0 +1,7 @@
+# 技术管理实战 36 讲
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+[00 开篇词 你为什么需要学管理？](</zh-cn/geek courses/tech-management/00 开篇词 你为什么需要学管理？.md>)
+
+[01 多年前的那些工程师都去哪了？](</zh-cn/geek courses/tech-management/01 多年前的那些工程师都去哪了？.md>)
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+[02 我要不要做管理呢？内心好纠结！](</zh-cn/geek courses/tech-management/02 我要不要做管理呢？内心好纠结！.md>)
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