Управление изменениями. Модели, инструменты и технологии организационных изменений. Эстер Кемерон, Майк Грин

Mind-map книги «Управление изменениями. Полное руководство по моделям, инструментам и техникам внедрения изменений в организации»

Авторы: Эстер Кемерон, Майк Грин

• Xmind
• SVG
• PDF
• PNG

Индивидуальные изменения

4 подхода к изменениям в психологии

Бихевиористский подход: Воздействовать на поведение человека можно с помощью поощрений и наказаний.

• Теория X и Y Дугласа Макгрегора

  • Теория X: Все работники ленивы и нуждаются в постоянном контроле.
  • Теория Y: Люди нуждаются в работе и при правильных условиях осознанно вносят вклад в развитие организации.

• Двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга

  • Факторы, удерживающие на работе

    • политика компании
    • условия труда
    • величина заработной платы
    • отношения с начальниками, коллегами, подчиненными

  • Факторы, мотивирующие к работе

    • достижения
    • признание заслуг
    • ответственность
    • возможности для карьерного роста

• Что мотивирует человека

  • Финансовая мотивация: премии, бонусы, штрафы

  • Нефинансовая: индивидуальная/групповая обратная связь, признание, внимание руководителя и коллег

• Как применять

  1. Идентифицировать модели поведения, влияющее на производительность.
  2. Оценить масштаб. Как часто они используются?
  3. Провести функциональный анализ. Определить составные части каждой модели поведения.
  4. Разработать корректирующую стратегию. Какие способы поощрения и наказания повлияют на выбранные модели поведения.
  5. Оценить эффективность стратегии.

Когнитивный подход: Эмоции, проблемы и реакции человека меняются тогда, когда меняются его способы думать.

• Рационально-эмоциональная поведенческая терапия Альберта Эллиса

  • Негативные эмоции и дисфункциональные поведенческие реакции появляются не вследствие опыта самого по себе, а вследствие интерпретации этого опыта.

• Концепция ценностных ориентаций личности Милтона Рокича

  • Ценности личности формируют систему ее убеждений, которая в свою очередь формирует жизненную позицию. А жизненная позиция влияет на эмоции и поведение.

• Что мотивирует человека

  • Успех, достижение цели, улучшение качества жизни

• Как применять

  • Связывать цели организации с целями сотрудников и их личной мотивацией.

  • Применять коучинговую поддержку в процессе изменений для рефрейминга препятствий и сопротивления.

Психодинамический подход: Человек проходит несколько стадий в процессе изменений.

Процесс изменения в организациях вызывает те же стадии, но они протекают менее драматично.

• Модель Элизабет Кюблер–Росс (5 стадий)

  • отрицание
  • злость
  • торг
  • депрессия
  • принятие

• Кривая изменения Адамса, Хейеса и Хопсона (8 стадий)

  • шок/сюрприз
  • отрицание
  • злость
  • торг
  • депрессия
  • принятие
  • эксперимент
  • открытие

• Модель изменений Вирджинии Сатир (5 стадий)

  • статус-кво
  • сопротивление внешнему элементу
  • хаос
  • интеграция под действием преобразующей идеи
  • новый статус-кво

• Что мотивирует человека

  • После перехода на стадии принятия/интеграции людей мотивирует новое видение и перспективы.

• Как применять

  • Адаптировать управленческий подход к эмоциональным состояниям тех сотрудников, которые непосредственно осуществляют изменения.

Гуманистический подход: Человек не может быть максимально эффективен без полного эмоционального присутствия и осознания ситуации.

• Пирамида Маслоу

  • 5 категорий человеческих потребностей

    • самоактуализация
    • уважение
    • любовь, принадлежность к чему-либо
    • безопасность
    • физиологические

  • Человек не может испытывать потребности высокого уровня, пока нуждается в более примитивных вещах.

• Клиент-центрированная терапия Карла Роджерса

  • 3 ключевых условия роста и развития индивидов и организаций

    • подлинность и конгруэнтность
    • безусловное позитивное отношение
    • эмпатическое понимание

• Гештальт-терапия Фрица Перлза

  • Сегодняшние трудности человека обусловлены тем, как он действует сегодня, сейчас.

• Что мотивирует человека

  • удовлетворение потребностей
  • устранение препятствий к достижению цели
  • повышение осознанности

• Как применять

  • Обеспечить здоровый уровень открытости
  • Обеспечить позитивное восприятие вклада индивида
    в достижение целей организации
  • Создать условия для развития людей

16 типов личности по методике MBTI

• Помогает понять отклик людей на изменения

• Определяет индивидуальные предпочтения

  • По способу получения энергии — экстраверсия и интроверсия
  • По тому, чему уделяется внимание и как обрабатывается информация — ощущение, интуиция
  • По тому, как принимаются решения — мышление, чувства.
  • По тому, какой стиль жизни предпочтителен — суждение, восприятие

5 факторов отклика на изменения

• Природа изменений — эволюционная или революционная
• Последствия изменений — кто выиграет, кто проиграет?
• История организации — как изменения проходили раньше?
• Тип личности — как в соответствии с типом человек реагирует на изменения?
• История личности — каков личный опыт изменений?

Модель трансформационных изменений Эдгара Шейна

• 3 стадии процесса изменений

  • Разморозка: создание мотивации к изменениям.
  • Изучение новых концепций и поиск новых смыслов в старых концепциях.
  • Заморозка: усвоение новых концепций и смыслов.

• 2 силы действуют на человека, подвергающегося изменениям

  • тревога, связанная с обучением
  • тревога, связанная с выживанием

• Для успешного внедрения изменений
  тревога за выживание должна быть больше
  тревоги из-за обучения

Изменения в команде

Типы команд

• Рабочая группа

  • Стабильные цели, процессы, состав.

• Самоуправляемая команда

  • Рабочая группа без управленца. Распределенное лидерство.

• Параллельная команда

  • Не является частью иерархии, существует параллельно ей.

• Проектная команда

  • Формируется на определенное время под конкретный проект. Подчиняется спонсору проекта.

• Матричная команда

  • Управляется проектным менеджером, но члены команды подчиняются также своим функциональным руководителям.

• Виртуальная команда

  • Часто состоит из людей, проживающих в разных локациях, которые никогда не встречаются или встречаются редко.

• Команда людей, связанных знакомством (нетворкинг)

  • Основной целью является не бизнес, а распространение знаний в организации.

• Управленческая команда

  • Отвечает за производительность бизнес–единицы.

• Команда изменений

  • Может быть командой любого типа.

5 элементов, влияющих на эффективность команды

• Миссия команды, планирование и постановка целей
• Роли
• Операционные процессы
• Отношения внутри команды
• Отношения между командами

Модель командных изменений Брюса Такмана: Любая команда последовательно проходит 5 стадий

• Формирование
• Конфликт
• Нормализация
• Функционирование
• Расставание

Проблемы лидерства в командных изменениях

• Зависимость
• «Бороться или бежать»
• Образование пар
• Единство

Изменения в организации

Типы организаций по Гаррету Моргану

• Машина

  • Цели и задачи определяются топ–менеджментом.
  • Изменения инициируются топ-менеджментом.
  • Сопротивление модерируется, корректировка поведения происходит с помощью тренингов.

• Политическаясистема

  • Облеченные властью индивиды создают новые коалиции для победы над существующими.
  • Изменения происходят тогда, когда победившая коалиция выдвигает новые идеи.

• Организм

  • Решения принимаются коллективно.
  • Изменения внутри организации являются ответом на изменения вовне.

• Поток и трансформация

  • Сотрудники, обладающие автори­тетом, инициируют и фасилитируют дискусии.
  • Процесс появления изменений не управляется, они возникают в обсуждениях.
  • Конфликты и разногласия порождают изменения.

Модели организационных изменений

Курт Левин, трехступенчатая модель (Машина, Организм)

• Разморозка. Оценка текущего состояния.
• Движение. Переход к новому состоянию через участие и вовлечение.
• Заморозка. Стабилизация нового состояния: утверждение новых стандартов и правил, вознаграждение за успех.

Балок и Баттен, запланированные изменения (Машина)

• Исследование необходимости изменений, ресурсов.
• Планирование ключевых решений и действий.
• Действие согласно плану.
• Интеграция — формализация изменений через правила. Награды и оповещение всех подразделений.

Джон Коттер, 8 шагов (Машина, Политическая система, Организм)

• Создать ощущение срочности.
• Сформировать влиятельную коалицию.
• Создать видение.
• Обсудить видение.
• Вдохновить остальных этим видением.
• Спланировать и осуществить краткосрочные победы.
• Консолидировать улучшения и проводить еще больше изменений.
• Институционализировать новые подходы.

Ричард Бекхард, Рубен Харрис, формула изменений (Организм)

• C = [A * B * D] > X
• C — изменения
• A — уровень недовольства текущим положением
• B — желание осуществить изменения или достичь состояния
• D — практичность изменений (минимальный риск или возможные разрушительные последствия)
• X — «цена» изменений

Давид Надлер, Мишель Тушман, модель согласования (Политическая система, Организм)

• 4 компонента организации

  • работа
  • люди
  • формальная организация
  • неформальная организация

• Управление изменениями – это работа со всеми четырьмя компонентами, не с одним или двумя.

Уильям Бриждес, управление переходом (Машина, Организм, Поток и трансформация)

• 3 фазы перехода

  • Окончание. Прежде чем начать новое, необходимо завершить старое.

  • Нейтральная зона. Мотивация падает, беспокойство растет. Люди дезориентированы. Но это могут быть самые креативные моменты.

  • Новое начало. Люди чувствуют готовность делать что–то по–новому. Ключевые элементы для достижения этой стадии: цель изменений, картина будущего, пошаговый план, роль в этом будущем.

Крис Карнал, модель управления изменениями (Политическая система, Организм)

Питер Сенге, системная модель (Политическая система, Организм, Поток и трансформация)

• Рассматривайте пилотные запуски для крупномасштабных изменений.
• Реалистично оценивайте свои цели в процессе изменений, особенно в части ресурсов и времени.
• Находите и поощряйте то, что уже делается правильно.
• Будьте максимально открыты целям и миссиям вашего предприятия.

Ральф Стейси, Патрисия Шоу, комплексные процессы

Лидер изменений

Уоррен Беннис, 3 ингредиента лидерства

• направляющее видение
• страсть
• целостность

Джон Коттер, 3 фокуса лидера

• выбор направления
• поддержка сотрудников
• мотивация сотрудников

Бернард Басс, трансформационное и транзакционное лидерство

• Трансформационный лидер использует в управлении

  • харизму
  • вдохновение
  • стимуляцию мышления людей
  • индивидуальный подход

• Транзакционный лидер использует в управлении

  • вероятность вознаграждения
  • управление исключениями — исправление ошибок

Дэниел Гоулман, 4 эмоциональных компетенции лидера

• Самоосознанность — знание своих внутренних состояний, предпочтений, ресурсов, интуиции.

• Самоуправляемость — способность управлять своими состояниями, импульсами, ресурсами.

• Социальная осознанность — понимание чувств, потребностей и забот других людей.

• Социальные навыки — умение вызывать нужные реакции в других.

Дэниел Гоулман, стили лидерства

• Принудительный

  • Говорит людям, что делать
  • Эффективен в кризисных ситуациях
  • Возрастает зависимость, сотрудники перестают думать

• Авторитетный

  • Уговаривает и вовлекает людей в своё видение
  • Пользуется доверием и полон энтузиазма
  • Полезен, когда нужны конкретные новые шаги
  • Вызывает негативный эффект, если доверия лидеру недостаточно

• Присоединяющий

  • Выстраивает отношения через позитивную обратную связь
  • Эффективен, когда отношения натянуты или испорчены
  • Непродуктивен, если используется без сочетания с другими стилями

• Демократический

  • Спрашивает мнение команды и прислушивается к нему
  • Эффективен, когда команда готова внести свой вклад
  • Может привести в тупик, если члены команды не имеют достаточно опыта

• Устанавливающий стандарты

  • Повышает планку требований, увеличивает темп
  • Эффективен,когда мотивация и компетентность членов команды высоки
  • Изнуряет при чрезмерном использовании
  • Не работает, когда члены команды нуждаются в помощи

• Коучинговый

  • Вовлекает и поддерживает членов команды в освоении нового, развивает их навыки
  • Полезен, когда существует недостаток компетентности
  • Этот стиль не работает, когда сотрудник не мотивирован

7 стадий изменения лидера

1. Выявление потребности в изменениях

   • Определить проблемную зону, общаясь с сотрудниками.

2. Формирование команды

   • Собрать вместе нужных людей и организовать командную работу.

3. Создание видения и ценностей

   • Вместе с группой создать картину будущего успеха.

4. Общение и вовлечение

   • Создать условия для обсуждений, открыто озвучить сроки и роли, которые люди будут играть в процессе изменений и после.

5. Наделение полномочиями

   • Поставить задачи тем, кто был вовлечен в создание нового видения.

6. Внимание к улучшениям и подпитка энергией

   • Быть готовым жонглировать большим количеством проектов и инициатив.

7. Дать людям возможность осознать, в какой точке они находятся сейчас и как много было сделано.

7 навыков высокоэффективных лидеров по Стивену Кови

• Будьте проактивным.
  Знайте, что нужно сделать, и решите делать это.
  Не зависьте от обстоятельств.

• Начинайте, представляя конечную цель.
  Имейте четкое понимание, чего вы хотите достичь каждый год, месяц, неделю, день.

• Делайте сначала то, что нужно делать сначала.
  Учитывайте срочность и важность каждого дела, организовывая свое время.

• Думайте в духе «выиграл–выиграл».
  Действуйте с уверенностью, что взаимовыгодное решение возможно.

• Сначала старайтесь понять, а потом — быть понятым.
  Будьте готовы уточнять позицию другого человека, прежде чем возражать или высказывать свою точку зрения.

• Достигайте синергии.
  Цените различия и работайте так, чтобы сумма была больше слагаемых.

• Затачивайте пилу.
  Избегайте «вечной занятости». Находите время для изучения нового.

Навыки для управления изменениями

• Присутствие и «глубокое слушание»

  • наблюдать и прислушиваться к тому, что происходит прямо сейчас

• Фрейминг

  • четко определять контекст и рабочее пространство для других

• Контейнирование

  • сохранять спокойствие и уверенность в ситуациях вызова
  • давать возможность другим высказывать свою озабоченность индивидуально или в группе
  • создавать пространство для работы с собственным беспокойством

• Устойчивость

  • уметь противостоять побуждению к немедленному действию, желанию принять быстрое решение или сподвигнуть к нему других

• Забота о себе

  • следить за своей физической и ментальной формой
  • уделять внимание своему беспокойству и неуверенности
  • практиковать навык внутреннего диалога